A/ Environnement interne et évolution des structures.
A.1/ Définition de l’environnement interne
On peut définir l’environnement interne par :
- L'âge et la taille de l’entreprise,
- La technique de production,
- La stratégie
A.2/ Dynamique des structures et environnement interne.
L'évolution des structures s’explique par les facteurs suivants :
A.2.1 : l’âge et la taille :
Plus une organisation est âgée, ou de taille importante, et plus elle est formalisée, plus elle recourt aux procédures et plus elle se bureaucratise.
Par ailleurs, plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus de tâches sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus la composition administrative est développée. La standardisation est alors un bon moyen de coordination, développant ainsi la bureaucratisation.
A.2.2 : La technique :
Dans les années 1950, Joan Woodward réalise une étude sur toutes les firmes de plus de cent salariés d'une région anglaise, le South Essex (soit une centaine d'entreprises au total). Son objectif premier est de déterminer s'il existe une corrélation entre le succès de certaines de ces entreprises et l'application de principes d'organisation à la mode. Les résultats de l'enquête font apparaître que: «L'affirmation très largement admise, selon laquelle il y a des principes de direction valables pour tout type de système de production, semble très douteuse».
Elle va donc comparer différentes entreprises et mettre en évidence des points communs qui justifieraient leur efficacité ou au contraire leurs difficultés. Ainsi, il lui apparaît que la technologie utilisée et la structure mise en place sont liées et permettent à certaines entreprises de mieux réussir que d'autres. Joan Woodward entend par technologie non pas les innovations technologiques, mais le système de production adopté par les entreprises elles-mêmes.
Elle établit tout d'abord une typologie des systèmes de production puis décrit chaque type d'organisation adapté.
-Le premier système de production correspond à la production unitaire ou de petite série.
Il se retrouve dans l'artisanat, certaines industries de luxe ou les agences de publicité.
-Viennent ensuite la grande série, par exemple pour les industries de l'automobile ou l'électronique grand public (Hi-Fi, électroménager. . .).
- Enfin, le processus continu existe dans le cas de la chimie ou de la transformation des cannes à sucre en rhum. Ces systèmes de production sont donc classés selon une prévisibilité croissante des résultats, la production à l'unité ayant la plus faible prévisibilité. Ainsi Joan Woodward écrit: «Les buts peuvent être atteints plus facilement dans une usine de produits chimiques que dans les entreprises mécaniques à production de masse, même du dernier cri, et les facteurs qui limitent la production sont connus d'une façon plus précise». Pour chaque catégorie de cette typologie, l'auteur décrit la structure que son étude empirique a montrée comme la plus efficace.
Les entreprises de production unitaire sont plus souples, on y communique de manière plus informelle. La grande série est plus hiérarchisée et rigide. Le processus continu développe un taux d'encadrement plus élevé que les deux autres et la structure y est plus souple.
Il n'y a donc pas selon elle, de « meilleure organisation » en général, mais plutôt des organisations dépendantes des systèmes techniques. Les organisations les plus performantes étant celles qui se rapprochent le plus des caractéristiques de leur catégorie technologique.
1. Ainsi, les entreprises de production en petites séries performantes adoptent un fonctionnement souple, avec un système de communication informelle développé;
2. celles de grandes séries ont une organisation plus hiérarchisée et rigide, c’est à dire encadrée par des règles formalisées; dans les systèmes de production en continu les firmes développent un encadrement important, mais avec une structure souple.
Les conclusions de Joan Woodward sont les suivantes: le nombre de niveaux hiérarchiques et le taux d'encadrement augmentent avec la prévisibilité des techniques de production
A.2.3. La stratégie
La stratégie constitue un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise.
Elle fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins longue. Elle définit les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.
- Pour Chandler «la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs
- Pour Ansoff, «la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui».
-Pour Andrews « la stratégie est constituée de l'ensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans pour réaliser ces objectifs, établis de telle façon qu'ils définissent le domaine de l'action de l'entreprise ou celui dans lequel elle devrait être, le type d'entreprise qu'elle est ou qu'elle devrait être».
Alfred Chandler est le premier à avoir étudié et formalisé la relation entre stratégie et structure.
Le problème est de savoir si une entreprise est contrainte dans le choix de sa stratégie en raison de sa structure ou si au contraire elle aménage sa structure en fonction de la stratégie choisie.
En étudiant l’évolution historique des grandes firmes américaines, il conclut que la stratégie mise en œuvre par l’entreprise détermine sa structure. Le lien entre structure et stratégie est double :
- La stratégie de l'entreprise s'exprime dans la structure, qui est un moyen de sa mise en œuvre.
- La structure de l'entreprise doit être prise en compte dans l'élaboration de la stratégie, les organisations ne pouvant changer instantané